Запуск проєкту Щомісячне планування циклу Щотижневі дії Щоденні дії Закриття циклу Закриття проєкту Післяпроєктне управління Призначитиспонсора A01 Призначитименеджера проєкту A02 Призначити ключовихчленів команди A03 Описатипроєкт A04 Визначити кінцевірезультати A05 Визначити ризики тазапланувати заходи реагування A06 Провести експертнуоцінку запуску проєкту A07 Ухвалювати рішення«придатний/непридатний» A08 Провести стартовузустріч проєкту A09 Спрямувати фокусованукомунікацію A10 Оновити тадеталізувати плани B01 Провести щомісячнуекспертну оцінку B02 Ухвалювати рішення«придатний/непридатний» B03 Провести стартовузустріч циклу B04 Спрямувати фокусованукомунікацію B05 Оцінити тазафіксувати прогрес C01 Плануйте реакціюна відхилення C02 Провестищотижневу зустріч C03 Спрямувати фокусованукомунікацію C04 Управляти ризиками, проблемамита запитами на зміни D01 Прийняти кінцевірезультати роботи D02 Оцінити задоволеністьзацікавлених сторін E01 Винести уроки тазапланувати покращення E02 Спрямувати фокусованукомунікацію E03 Передати продукт F01 Оцінити задоволеністьзацікавлених сторін F02 Провести експертнуоцінку етапу закриття F03 Заархівувати проєктнудокументацію F04 Відсвяткуватизавершення проєкту! F05 Спрямувати фокусованукомунікацію F06 Оцінитиотримані вигоди G01 Згенеруватинові ідеї G02 Спрямувати фокусованукомунікацію G03

Вступ

A - Запуск проєкту

B - Щомісячне планування циклу

C - Щотижневі дії

D - Щоденні дії

E - Закриття циклу

F - Закриття проєкту

G - Післяпроєктне управління


G01 - Оцінити отримані вигоди

Цей управлінський крок належить до етапу Післяпроєктне управління: це 3-6 місячний цикл дій, що починається після завершення проєкту й триває від 1 до 5 років. Кроки цього етапу можна проходити для кількох інших завершених проєктів одночасно в рамках централізованої системи управління портфелем проєктів.

За цей цикл несе відповідальність та сама особа, яка була спонсором проекту, якщо тільки ця відповідальність не передана комусь іншому.

Спонсор (або хтось від його імені) має витратити кілька годин у кожному постпроєктному циклі, вимірюючи вигоди, отримані від проєкту.

Крім очікуваних вигод, спонсор має також активно шукати несподівані вигоди, потенційні вигоди і негативні наслідки.

Мета

Оцінювати отримані від проєкту вигоди важливо з таких причин:

Поширені помилки

Ви можете уникнути деяких найпоширеніших проблем, якщо врахуєте наступне:

Принципи

Наведені нижче принципи відіграють важливу роль у цій управлінській діяльності:


Переклав Андрій Яшаров



⊚ Завантажити посібник у форматі PDF

⊚ Завантажити схему


Дякуємо за те, що хочете поділитися з нами вашою думкою. Будь ласка, зверніть увагу на таке:

  • Будь ласка, пишіть стисло і ясно.
  • Не соромтеся писати бажаною для вас мовою.
  • Якщо у вас є кілька пропозицій, будь ласка, надсилайте їх окремо.

Якщо ваші пропозиції сприятимуть позитивним поліпшенням, ми будемо раді відзначити вас як співавтора (якщо ви надасте нам своє ім’я та адресу електронної пошти в цій формі).



Щоб ми могли відрізнити вас від випадкових ботів з просторів інтернету, будь ласка, вкажіть кількість етапів P3.express.


Вкажіть своє ім'я та електронну адресу на випадок необхідності обговорити ваш коментар або додавання вас як співавтора:





Найкраще використовувати micro.P3.express замість звичайного P3.express, якщо у вас є мікропроєкти, в яких приблизно від 1 до 7 членів команди.