На цьому кроці спонсор обговорює проєкт із потенційними менеджерами проєкту, доходячи з ними згоди. Важливо, щоб менеджер проєкту вірив у цілі та завдання проєкту.

Якщо проєкти внутрішні і не мають зовнішніх замовників, менеджером проєкту має бути представник бізнесу або керівництва організації, а не з технічного боку. Менеджери з технічного боку — це керівники напрямку у P3.express.

Окрім досягнення цілей проєкту та виконання планових показників, менеджер проєкту також відповідальний за стан і збереження команди, і зокрема — за створення сприятливого робочого середовища, в якому члени команди можуть розвивати свою кар’єру.

Мета

Хоча у невеликих команд може бути розподілена система управління проєктами, для більшості проєктів практичніша й продуктивніша централізована координація, коли менеджер проєкту очолює цю централізовану систему координації. Таким чином, технічні експерти не будуть відволікатися на управлінські обов’язки та зможуть зосередитися на технічних аспектах проєкту.

Поширені помилки

Зверніть увагу на такі пункти, щоб уникнути деяких найпоширеніших проблем у цій сфері:

Менеджери проєктів не повинні вважати себе начальниками членів команди. Їхня роль — бути помічником, фасилітатором, координатором та особою, яка розв’язує проблеми.
Менеджери проєктів і спонсори не повинні займатися мікроменеджментом.
Звичайна практика призначення найдосвідченішого технічного експерта менеджером проєкту не є гарною ідеєю. Управління проєктами — це керівна позиція, а не технічна, тому в цій ролі вам потрібна людина з управлінськими здібностями та необхідними знаннями. Для технічного експерта стати менеджером проєкту — це скоріше, зміна кар’єри, а не просування по службі.
Менеджери проєктів не повинні залучатися в технічні аспекти проєкту, тому що це відволікає їх. Для управління технічними аспектами вже існують технічні спеціалісти.

Принципи

Наведені нижче принципи відіграють важливу роль у цій управлінській діяльності:

Переклав Андрій Яшаров