项目启动 每月启动 每周管理 每日管理 每月结束 项目结束 项目后管理 任命发起人 A01 任命项目经理 A02 任命关键团队成员 A03 描述项目 A04 确定和规划可交付成果 A05 确定风险和规划应对措施 A06 对项目启动进行同行评审 A07 作出批准与否的决定 A08 启动项目 A09 进行重点沟通 A10 修改和优化规划 B01 对每月周期进行同行评审 B02 作出批准与否的决定 B03 启动每月周期 B04 进行重点沟通 B05 衡量并报告绩效 C01 规划偏差应对措施 C02 启动每周周期 C03 进行重点沟通 C04 管理风险、问题和变更请求 D01 接受完成的可交付成果 D02 评估干系人满意度 E01 吸取教训并规划改进 E02 进行重点沟通 E03 移交产品 F01 评估干系人满意度 F02 对结尾活动组进行同行评审 F03 归档项目文件 F04 庆祝! F05 进行重点沟通 F06 评估收益 G01 形成新的想法 G02 进行重点沟通 G03

A02 - 任命项目经理

本管理活动属于项目启动组。这组活动发生在开始时,能帮助我们为项目做准备。

此时,发起人应当与潜在的项目经理人选讨论项目,并达成一致意见。项目经理必须对项目的目标和指标充满信心,这一点很重要。

对于内部项目(没有外部客户的项目),项目经理应当来自组织的业务/管理方面,而不是技术方面。来自技术方面的经理在P3.express 中是团队负责人

除实现项目目标和达成指标外,项目经理还须负责项目团队的健康和安全,并为促进团队成员的职业发展营造良好的工作环境。

目标

尽管小团队有助于建立分布式的管理系统,但对大多数项目来说,集中协调更加高效可行,而项目经理就是这个集中协调系统的管理者。这样一来,技术专家不会因为管理职责而分心,可以专注于技术任务。

常见问题

请考虑以下事项,从而避免这方面最常见的问题:

原则

以下原则在本管理活动中起了重要作用:



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