A08 - 作出批准与否的决定

此时，项目经理将项目文件送交发起人，由发起人作出批准与否的决定。要作出这个决定，发起人可能需要和组织中的其他决策人讨论项目，例如项目组合管理层。但具体该如何做出决定，这取决于发起人，而不是项目经理。

如果您有外部客户且对提案请求作出了回应，除在内部作出批准与否的决定外，您还要将提案送给客户，等待他们选择自己的供应商，并给您最终批准与否的决定。客户签署合同后，或者您握有其他具有法律约束力的文件后，这一管理活动便已完成。

如果您有外部供应商，并且已在A05中选定部分供应商，那么此时还须和他们签署合同。以后可能还要根据特定情况临时选择其他供应商并签署合同。

目标

有外部客户的项目通常需要明确作出批准与否的决定，而内部项目有时没有这个步骤，在没有明确决定的情况下慢慢形成。要让这个步骤成为项目的明确起点，并且要签署适当的文件，获得适当的承诺，才能继续推进项目，这一点很重要。

另一方面，部分公司只要有可用资源，任何项目都会投入。将此管理活动放在活动链的末端，目的是将它变为以立项理由为基础的合理决定。

常见问题

每个开展多个项目的组织都必须有项目组合管理系统，以便按照整体平衡并且符合组织的各项战略的方式来评估和选择项目。项目管理系统的许多问题都源于项目组合管理，例如同时展开过多项目。

务必让大家都明白，否决项目并不等于失败，这是拥有成功系统的标志，它了解什么对组织不利。如果没有项目启动活动组中关键团队成员的努力，就无法做到这一点。

原则

以下原则在本管理活动中起了重要作用：

• NUP3: 始终积极主动。
• NUP5: 先定目标，后行动。