项目启动 每月启动 每周管理 每日管理 每月结束 项目结束 项目后管理 任命发起人 A01 任命项目经理 A02 任命关键团队成员 A03 描述项目 A04 确定和规划可交付成果 A05 确定风险和规划应对措施 A06 对项目启动进行同行评审 A07 作出批准与否的决定 A08 启动项目 A09 进行重点沟通 A10 修改和优化规划 B01 对每月周期进行同行评审 B02 作出批准与否的决定 B03 启动每月周期 B04 进行重点沟通 B05 衡量并报告绩效 C01 规划偏差应对措施 C02 启动每周周期 C03 进行重点沟通 C04 管理风险、问题和变更请求 D01 接受完成的可交付成果 D02 评估干系人满意度 E01 吸取教训并规划改进 E02 进行重点沟通 E03 移交产品 F01 评估干系人满意度 F02 对结尾活动组进行同行评审 F03 归档项目文件 F04 庆祝! F05 进行重点沟通 F06 评估收益 G01 形成新的想法 G02 进行重点沟通 G03

A05 - 确定和规划可交付成果

本管理活动属于项目启动组。这组活动发生在开始时,能帮助我们为项目做准备。

举办研讨会,将产品基本要素按层次分解为:可交付成果。如有必要,为可交付成果添加简短描述,对其范围、质量或其他重要因素予以说明。将这些信息保存在可交付成果导图中,可交付成果导图可以采用任何格式,例如以思维导图的形式。

您可以在可交付成果导图中进行详细阐述,包括各项之间的依存关系。如果存在多种依存关系,可以根据它们的依存关系和预计持续时间来安排各项要素的时间表。如果不存在多种依存关系,则根据适当的标准来排定各项要素的优先次序,然后根据优先次序和突发情况,而不是时间表,来选择各项要素予以执行。对许多项目来说,根据依存关系的安排方法在较高层面上有利,而根据优先级的安排方法则在较低层面上有利。

如果以前做过类似项目,可以查看归档文件,利用相关信息来准备一份更加详实的的可交付成果导图。

根据制订的可交付成果导图,您可能还需要调整项目说明书的内容。

项目说明书模板

目标

尽管项目说明书很重要,必须时时注意与其保持一致,但它内容抽象,难以指导日常工作。而可交付成果导图中有相对具体的资料,更加明确地界定了项目范围,正好可以弥补以上不足。它也是项目时间表依据的核心,反过来,它也可以作为确定我们下一步工作内容以及衡量进度的指导资料。

常见问题

在制订可交付成果导图时,实际工作者通常想到的是“工作”,而不是“可交付成果”。您可以协导研讨会,以有效方式让每个人都专注于可交付成果,不受基础工作的影响。为确保这一目标,请用名词而不要用动词来为可交付成果命名。有时,使用思维导图也有帮助,因为它能让基本要素的层次形象化。

原则

以下原则在本管理活动中起了重要作用:



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