Lancement du projet Initialisation mensuelle Gestion hebdomadaire Gestion quotidienne Fermeture mensuelle Clôture du projet Gestion après-projet Nommer le Sponsor A01 Nommer le chef de projet A02 Nommer les membres clés de l'équipe A03 Décrire le projet A04 Identifier et planifier les livrables A05 Identifier les risques et planifier les réponses A06 Faire évaluer le lancement du projet par des pairs A07 Prendre une décision pour/contre l'avancement du projet A08 Démarrer le projet A09 Mener une communication ciblée A10 Réviser et affiner les plans B01 Faire réviser le cycle mensuel par des pairs B02 Prendre une décision pour/contre l’avancement du projet B03 Démarrer le cycle mensuel B04 Mener une communication ciblée B05 Mesurer et rapporter les performances C01 Planifier les réponses aux écarts C02 Démarrer le cycle hebdomadaire C03 Mener une communication ciblée C04 Gérer les risques, les problèmes et les demandes de changement D01 Accepter les livrables terminés D02 Évaluer la satisfaction des parties prenantes E01 Tirer les leçons du cycle mensuel et planifiez les améliorations E02 Mener une communication ciblée E03 Transférer le résultat F01 Évaluer la satisfaction des parties prenantes F02 Faire évaluer par les pairs le groupe d'activités de clôture F03 Archiver les documents du projet F04 Célébrez ! F05 Mener une communication ciblée F06 Évaluer les bénéfices G01 Générer de nouvelles idées G02 Mener une communication ciblée G03

Introduction

A - Lancement du projet

B - Initialisation mensuelle

C - Gestion hebdomadaire

D - Gestion quotidienne

E - Fermeture mensuelle

F - Clôture du projet

G - Gestion après-projet


D02 - Accepter les livrables terminés

Cette activité de gestion appartient au groupe d’activités Gestion quotidienne : elle se fait quotidiennement.

Des livrables assignés aux chefs d’équipe et aux chefs de projet fournisseurs peuvent s’achever n’importe quand, et c’est le moment d’une revue rapide et d’une approbation par le chef de projet. L’approbation de cette activité de gestion est préliminaire.

Dans le cas de livrables majeurs ou critiques, cherchez si possible l’approbation du sponsor et du client.

Objectif

Avoir trop de travail en cours cause des problèmes - cela gaspille des ressources, réduit la qualité et la prévisibilité du projet. Lorsque cela est possible, au lieu de travailler sur trop de livrables en même temps, vous devez encourager tout le monde à terminer et et clore proprement un élément avant de passer au suivant.

Obstacles courants

L’approbation d’un livrable comporte une responsabilité, et certains chefs de projet retardent les approbations pour éviter cette responsabilité. Ceci est contre-productif et doit être évité. Ne craignez pas de prendre des responsabilités ; certains des livrables que vous avez approuvés peuvent causer des problèmes plus tard, mais ces problèmes ne sont pas aussi importants que d’avoir trop de livrables en attente durant le projet.

De nombreux livrables approchent rapidement d’un état presque achevé, puis rencontrent des problèmes en raison de quelques petites difficultés. Vous pourriez être tenté de les marquer comme terminés car la plus grande partie du travail est fait, mais vous ne devriez pas le faire - vous ne devriez approuver que les livrables qui sont complètement terminés.

Principes

Les principes suivants jouent un rôle important dans cette activité de gestion :


Traduit par Gregor NICOLAS
Revu par Nicolas de CHAMPRIS



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